第一篇：校长，要从内心充满敬意地对待教职工

一所学校最值得尊敬的是那些奋斗在第一线的教职工，尽管确实存在一些不负责任、水平低下的教师和懒惰的员工，但是，学校之所以能进步而且业绩明显，仍然是因为有相当多的教职工在认真地履行他们的职责。校长应当充满敬意地看待那些诚恳工作、拼命努力的教职工，不断消除那些欺负教职工的官僚现象。

首先，要改变“领导不足，管理有余”的局面。

在我从教和管理学校的经历中，曾几次遇到过这样的校长：总是不知道自己想干什么而只会靠整人来赢得权威；或许只是情绪不好、看到某件事难受而已，时不时地欺负教职工；过分依赖自己的权威，只会通过命令和控制的方式迫使下属服从；至于实施的某项管理或展开某项变革，到底要达到何种目标、学校的愿景应当如何，校长自己也讲不清楚；只会把领导职位和惩罚作为权力的来源，在呵斥、命令、控制甚至伤害人的过程中，缓解自身的压力或寻求某种快感。

“管理”是官僚主义的沃土，成熟的校长，只要你仔细去看身边的干部，你会发现懂得“领导”的干部寥寥无几。在我长期从事的校长职业生涯中，有时会被身边那些缺乏领导意识的干部，搞得哭笑不得，好在，他们每天都在成长，经过一段时间的磨练，他们的能力发生了质的飞跃，因为，他们一直很努力地在改变。

第二，让教职工自信地进行各自工作范围内的决策，及时鼓励那些赢得成功的教职工。

学校各级干部做事的本质，是为教职工铺平前进的道路。关注学生在教师的努力帮助下所取得的进步，关注教室里的配置、教师教学和教研所需的物力支持和资源支持、教师与家长的沟通，与教师保持信息畅通，在教师有困难时及时伸出援助之手，尊重一线教师的知识和经验，在教师和技术职员身上投入所有能够投入的，包括给予他们自主的权力、资源以及畅通合理的经费开支申请的渠道，让每一个教职工获得充足的信息资源，让学校组织的每个成员对于相关的决策都有话语权，特别要支持他们自信地进行各自工作范围内的决策。

学校各级干部不是在控制中享受众人之上的地位，要想赢得尊重，关键在于你领导和带领团队在全局工作或你所管理某个区域的工作中，取得了不起的业绩，最终还是要落脚在学生的成功和学生的生命成长上。所以，要想取得成功，学校各级干部必须懂得引导和鼓励教职工，使他们保持工作激情、富有活力，特别是充满自信，因为“自信是生产率、创造力和决定能力和速度的加油站”，让教职工充满自信，学生也会由此获得自信，这是学校取得成功的关键条件。

第三，崇尚简单，简化流程，通过坦诚的交流让人际关系也变得简单起来。

越是管理糟糕的学校，在工作程序上常常会显得非常繁琐，因为他们没有能力和精力去研究学生、研究课程、研究教育教学，只会在一些无所谓的零碎小事上“瞎折腾”。我发现，凡是发展不成熟的学校，总存在这样一个事实：让人们做到简单是多么的困难，而且明显感觉到他们特别惧怕简单。那些琐碎事的复杂化，其实是人际关系复杂化的源头，如果不把这些复杂性从我们的身边清理，学校的氛围将永远处在雾薶状态、让人呼吸不到新鲜的空气也难有舒心的职业生活。

简单并不意味着头脑愚钝，相反，思维清晰、意志力强、专业水平高的人，通常是最简单的。推进简单实质上是推进效率，只有将无形的隔阂或障碍都打破，只有在学校管理的各个重要环节中，能让干练、品行好的聪明人把关，才能拥有高水平的管理团队，他们首先考虑的事是：创造一个鼓励教职工增进效率的环境，这个环境包括关于学生信息的全面交流，学校层面信息的完全公开，办事流程的透明简洁，勇于承担责任，能够自觉反思和改进，也包括适度的鼓励和相互促进。

第二篇：人本精神的另一种解读，要让后10%的教职工尽快离开

作为校长，总能隐约地感觉到个别教职工“学习的主动性、工作的激情”有所懈怠，而且干部层面也会出现“做什么事差不多就行了”的行为趋向，究其原因，与学校领导对广大教职工在“不应该仁慈的地方”太仁慈，错误地理解人本精神，让大家感觉到只要我不犯错，我的岗位就是安全的，学校应该没有理由解聘我或将我从干部岗位上调整下来。长此下去，“激情消退”会像瘟疫一样在校园内漫延，即使是民办学校，体制的优势也会完全消退，进而演变成比传统公办机制更加僵化的组织，这是谁也不想看到的局面。

其实，人本精神的另一种解读是“要让后10%的水平不佳、业绩靠后或价值观不一致的教职工尽快离开”。

著名管理学家韦尔奇提出一条称之为“20—70—10活力曲线”，认为员工可以分成最优秀，占20%；中间阶层的，占70%；最差的，占10%。有人认为，这是残酷的管理方式，事实上，实施这样的管理方式之后，团队中的每一个人都必须努力学习、不断提升自身，否则将面临被淘汰的危险。如果能做到这样，团队中的每一个成员都能迅速得到提高，即使淘汰出局的10%的最差的员工，在其他企业也具备出色的竞争能力。

我国也有句古训：“慈不带兵，义不养财”。任何强大的企业都不会给平庸的或不思进取的下属有安全感。北外附校对此做了大量的前期工作，包括培训教师、引进数字资源要求教师学习、建立聚焦教与学的合作关系，以及教师的专业能力日常考评等，其目的是为了广大教职工不断追求进步，尽快成为“适合一切学生的优秀教师”和积极主动工作的、技术精湛的员工，但是，由于各学部、各部门在人员淘汰上的仁慈，少数教职工漠视主动参与培训和自觉学习的重要性，“自我塑造自己成为更加优秀的教师或员工”至今还没有成为支撑全体教职工行为的强大文化。

科学地全面评价一个教师有点困难，但不是没有办法，粗略地分出“20—70—10”完全能够做到，只是方向不要搞偏了。评价教师的关键点在于培养和发展学生方面的表现而不是其他，学生是教师的镜子，用“使所有学生（不只是某些学生）取得进步、获得成功”这一价值观，可以丈量很多教师在“使优秀的学生更加卓越”、“使学习有困难的学生得到有效帮助”等方面应当达到的业绩，以及与实际取得的业绩的差值。评价员工的关键点在于服务教育教学第一线的意识、能力和态度。

学校需要更多的自由，这是一种包含平等的自由，所有优秀的人应该能够得到平等的对待。当教师将屁股朝向学生，脸朝着校长，只要将校长糊弄好，就能飞黄腾达，这是极其糟糕的，也是一所学校走向衰亡的先兆；如果教师将脸朝着学生，把学生当作上帝，至于屁股朝向谁，不是教师关注的事，而且校长及管理团队最关注的也是学生能从教师中得到什么，并给予在学生面前有出色表现而且得到学生认可的教师，提供更多的肯定和升职的机会，这样的学校永远处于充满激情的状态。

学校需要创造一种完全开放的精神，让教师们为学生付出110%的努力，此时，教师不再有精力去关注如何对校长阿谀奉承、也感受不到校长带给他们的关于学生之外的压力，学校的各种行动自然地去掉牵制教师精力、才能和自信的束缚，所有工作都在于关注学生的一切，以至于与学生有关的工作效率会大大提高，教师比校长更能体会到学生才是他们的全部、学生的成长才是他们工作的生命价值所在。

招聘到好的教职员工是一件困难的事，招聘到优秀的教职员工更是难上加难。为此，我们要善待那个70%，优待那个20%。各个学部领导、部门领导要懂得用人，不能够带着有色眼镜看人，虽然出色的人往往是多面手，但是还要根据每个人的能力和个性来用好人，让该负责的人负起责任，让有能力的人承担起更大的责任，使学校成为“70—20”那些教师的首选单位。无论碰到什么困难，作为学校领导的你应当跟他们说“来吧，让我们同舟共济，一起努力吧”，他们一定会紧跟你冲进那个“正在着火的商场”，因为那里有我们共同的孩子。

请那些“后10%的水平不佳、业绩靠后或价值观不一致的教职工”离开，是不可避免的事。工作并不是永恒的乐土，很多时候，一些人必须离开，这对于管理者来说是一个噩梦；但是，照顾那些后10%的教师，还是避免稚嫩的孩子的发展受到后10%的教师的阻隔，天平倾向那一端不言自明，作为学校领导，回避解聘教师的困难实质上是伤害了一大群孩子的发展，你会做更大的噩梦的。其实，让不适合的后10%的教职工留在岗位上，也是对当事人的最大伤害，因为他们本来可能找到更适合自己的工作从而赢得更有尊严的职业生活，以及可能获得的更好发展，由于你的仁慈，让他们在这个岗位上停滞不前并随时被人抛弃，实质上是害了他们的未来。

最近，我就此事召开了专题会议，对各个分管校长及自主聘任员工的有关部门主任特别强调：我把聘用人的权限全部给了你们，这个权限包括了解聘。我知道解聘教职工，你们都不乐意，如果你“很乐意地解聘人”，那么作为领导的你首先得离开这个岗位；反之，如果你不懂得如何解聘也不去做“解聘后10%的教职工的那些事”，同样，作为领导的你也应该离开这个岗位。

当然，解聘教职工不能犯常见的三大错误：行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。现在离新一年的聘任不到二个月了，各个学部、有关部门领导，请抓紧告诉我：你对于那个最后的10%的名单已经准备好了吗；后续补进的师资、员工的预案有了吗；规避解聘时不犯三大常见的错误，你有足够的信心吗。

我期待着，相信孩子和家长也在期待。